Разбираемся, что такое планерка

Время от времени планерки не соответствуют ожиданиям руководителя. Чтобы избежать этого, следует знать несколько простых правил организации совещаний, позволяющих настроить коллектив на рабочий лад и получить новые идеи для усовершенствования работы клиники.

Не стоит подходить к вопросу о планировании собрания спустя рукава. Мы с удивлением обнаружили, что в некоторых клиниках никогда не проводятся планерки, в других же – коллективные обсуждения не приносят плодов, а зачастую и вовсе переходят в выяснение отношений.

Планерка: что это такое, как провести

Собрание персонала или попросту планерки должны приносить результат и быть регулярными. Не следует проводить их только в экстренных случаях, к примеру, когда была совершена врачебная ошибка, ведь зачастую такие встречи бывают малоэффективными и даже могут нанести ущерб.

Когда на собрании нет руководителя или главного врача, то оно превращается в словесную перепалку: персонал только критикует неправильные моменты, при этом никто не пытается предлагать идеи по урегулированию споров и слабых сторон работы клиники. Все это – сплошная трата времени.

Ежедневные или еженедельные планерки должны быть полезны по мнению сотрудников, в обратном случае они превращаются в ритуал руководства, и персонал будет приходить на каждое собрание под страхом быть уволенным. В чем тогда заключается польза этих собраний?

Повестка дня

Перед совещанием нужно составить план вопросов, требующих обсуждения. Например, на планерке можно говорить о будущих планах клиники, изменениях в рабочем процессе, статистике по количеству пациентов, проводить обучение.

В большинстве случаев если план встречи не был подготовлен заранее, она окажется малоэффективной. Это правило действует для любой организации: для крупной корпорации, церковного собрания, клуба помощи бедным и др.

Каждое собрание посвящают четко обозначенным вопросам, на которые отводят определенное время, иначе можно растянуть дискуссию на долго или обсуждать вопросы, которые не будут касаться всего коллектива.

Если вы хотите обсудить показатели работы сотрудников, попробуйте говорить о них как футбольный тренер, в перерыве обсуждающий первый тайм матча. Т.е. отметьте моменты, которые нужно усовершенствовать, не критикуя. При этом кто-то должен записывать основные тезисы, т.е. что обсудили и над чем согласились.

Расписание

Проводить совещание можно раз в неделю, раз в две недели или хотя бы раз в месяц. Согласуйте стандартное время и место планерки и не меняйте его, убедитесь, что все сотрудники осведомлены о расписании встреч заранее.

Руководитель и главный врач всегда должны присутствовать, если только не нарушаются их рабочие планы. В любом случае их отсутствие должно быть исключением, нежели привычным положением дел. Следует выделять на совещание примерно 1 час.

Не выясняем отношения

Собрание персонала создано не для того, чтобы выяснять личные отношения. Руководитель не должен объявлять выговор за разговоры во время встречи, при этом не стоит поощрять сплетни, отвлечение от темы, шум. Просите сотрудников делиться своими идеями по усовершенствованию работы клиники, предложениями о том, как устранить факторы, снижающие ее эффективность.

Разработайте общие процедуры для решения наиболее важных вопросов, касающихся каждого сотрудника по отдельности. Например, если врач хочет взять отпуск, он должен знать о том, что у вас действует стандартная процедура подачи заявления на отпуск.

Иначе в ходе рабочего совещания вы можете столкнуться с тем, что один из врачей начнет жаловаться на то, что ему не дают отпуск на определенное время, что безусловно отвлечет вас от более важных вопросов. Сотрудники должны понимать, что совещание не для обсуждения личных вопросов.

Обучение

Регулярно анализируйте работу клиники и определите области, которые требуют усовершенствования. Обучение персонала лучше проводить при помощи обыгрывания ролей, чтобы наглядно показывать правильное поведение и возможные ошибки персонала.

Иногда можно даже записывать эти обучающие представления на видео, чтобы в дальнейшем руководитель и сам сотрудник могли пересмотреть их и определить сильные и слабые стороны. Кроме того, съемки на камеру помогут преодолеть страх публичного выступления, следовательно, в дальнейшем при общении с пациентами врачи будут вести себя уверенней.

Поощрение

Говорите, что ваша клиника и ваша команда делают правильное дело и помогают людям. Важно, чтобы врачи рассказывали об отзывах пациентов. Если один из посетителей сказал, что впервые придя в клинику, он был поражен, обязательно стоит рассказать об этом случае на совещании. Восторженные отзывы пациентов — замечательная мотивация для врачей, заставляющая еще лучше выполнять свою работу.

Следуйте этим не сложным советам и вскоре вы заметите, что собрания могут действительно быть продуктивными, улучшить работу и настроение врачей.

Техника креативности «Планерка в два этапа»

Начнём с начала. Самое первое и самое трудное в решении любых задач- это правильная постановка проблемы. Итак, пункт первый «повестки дня» Вашей многодневной планёрки: Попытка сформулировать истинную проблему: первый заход.

В этом нелёгком (и очень творческом, на самом деле) процессе Вам поможет подстановка следующей серии вопросов:

• Как бы улучшили наш товар его потребители, если бы они могли вмешаться в процесс?
• От кого ещё, кроме «обычных помощников», можно ожидать помощи в решении нашей проблемы?
• Есть ли у нас такие «маленькие проблемки», которые могут при случае перерасти в «крупные неприятности»?(Красным Списком)
• Есть ли что-то, что с очевидной постоянностью тормозит нашу работу? (Чёрным Списком)
• Есть ли что-то, чего мы хотим добиться, но никак не получается? (Нежно-синим списком типа — «Голубая Мечта»)
• Как мы можем улучшить качество нашей работы или нашего продукта — прямо сейчас, не сходя с места, и не неся никаких дополнительных затрат?
• Что мы реально и безболезненно можем перенять у наших конкурентов прямо сейчас, не неся особых дополнительных затрат?
• Есть ли что-то в нашей работе, что по-настоящему раздражает всех собравшихся?

Понятно, что к такой планёрке нужно готовиться заранее. И это будет только первая ваша встреча. Первая попытка штурма. На этом этапе Вы ещё вряд ли выясните, в чём же заключается Ваша истинная проблема. Но переходим ко второму этапу.

Факты, только факты!

Перед тем, как прийти на встречу, все участники совета должны собрать как можно больше фактов (разумеется, проверенных!). Вы должны принести «в клюве»:

• все лучшие идеи, которые приходили в голову Вашим конкурентам по данному вопросу;
• результаты опроса потребителей (опрос можно провести и своими силами);
• список того, что уже было опробовано, тех мер, которые были уже приняты. (Разумеется, с пространными ми — принесло ли пользу и если нет, то почему).
• как это ни странно, но ко второй встрече нужно подготовить подробный и честный отчёт о том, какие пробелы и в каких в знаниях (необходимых для решения рабочих задач) есть у Вашей команды.

Сразу пример: иногда вдруг выясняется, что один из сотрудников не умеет, скажем, делать таблицы, а их надо периодически делать. Из-за этого Ваш работник нервничает и кормит шоколадками тех, кто ему эти таблицы рисует…

Ликвидируйте эту головную боль — пусть вся команда умеет делать всё то, что ей необходимо уметь делать. Лидер должен это как следует понять и не пожалеть времени и сил на подобный ликбез.

• точно просчитайте, что ликвидация какой-либо из проблем, за которую Вы решили взяться, не обойдётся Вам слишком уж дорого! Последний пункт повестки дня — «стоит ли игра свеч?»

Итак, планёрка в два этапа — завершена. Следуйте всегда этому распорядку, и вы будете держать бизнес в своих руках.

Планерка в отделе: эффективный инструмент или формальность?

Руководитель отдела – очень занятой человек. Показатели, регламенты, решения сложных задач, организация всех и вся для движения к цели – все на его плечах. Чем правильнее подобран набор управленческих инструментов – тем эффективнее руководитель. Стоит ли тратить время на такой инструмент как планерка в линейном подразделении?

Даже в компаниях, где планерки обязательны и регламентированы, руководители часто подходят к ним формально – отстрелялся для галочки и работать дальше. Считают планерки пустой тратой времени, которую придумали теоретики. Их девиз: «Практикам нужно работать, а не совещаться».

При этом в компаниях, где планерка необязательна и является личной инициативой, есть руководители, которые без дополнительных напоминаний собирают сотрудников в определенное время и говорят с ними.

Зачем эти «странные» руководители так «неэффективно» тратят свое драгоценное время, если их никто не обязывает этого делать? Мне пришлось глубоко разбираться в этом вопросе в последнее время. Кризис потребовал от топ-менеджеров более глубокого погружения в бизнес.

Правила игры на рынке изменились, и чтобы компания не только удержалась на плаву, но и использовала кризис для упрочения своих позиций на рынке, нужно стать ближе к клиентам – к внешним и к внутренним.

Для быстрого реагирования на изменения и повышения уровня контроля за ситуацией я, в том числе, стала регулярно присоединяться к планеркам в департаментах, сравнила различные стили их ведения.

Показательными стали цифры: оказалось, что из 12 однопрофильных департаментов, в которых осуществляются и продажи, и обеспечение исполнения контрактов, самые высокие и стабильные показатели там, где планерки проводятся еженедельно. И это неслучайное совпадение.

Цель планерки

Если руководитель на вопрос о цели планерки отвечает: «Потому что положено», – лучше совсем ее не проводить. Любые формальные мероприятия «для галочки» работают только в минус, приучают работать не на результат, а на «видимость движения к цели». Название «планерка» говорит о том, что цель ее – актуализация движения по намеченному плану к поставленным целям.

Если рассматривать это мероприятие с точки зрения цикла Деминга (Plan – Do – Check – Akt), то планерка — это регулярный контроль (Check) деятельности, чтобы сделать выводы и при необходимости скорректировать движение (Akt). Но ведь для этого есть цифры статистики! Стоит ли дополнительно собирать людей? Стоит непременно, и убедиться в этом нам помогают основные функции планерки.

Основные функции планерки

• Информационная. У сотрудников немного способов получения информации о ситуации в компании и на рынке:

1. официальная публикуемая информация, которую порой пропускают или не до конца понимают;
2. сплетни, часто очень далекие от истины, но с огромным удовольствием обсуждаемые в столовых и курилках;
3. информация из первых уст, с пояснениями и акцентами на важных моментах, которую на планерке дает руководитель, уделяя должное внимание отработке возражений и снижая действенность «сарафанного радио».

И обязательное информирование сотрудников о движении отдела по намеченному пути.

• Контрольная. В дополнение к сухим и безапелляционным цифрам возможность проконтролировать атмосферу в коллективе, уточнить причины успехов или падения показателей. По итогам планерки часто выясняются сбои в цепочке взаимодействия внутри подразделения и в компании, и руководитель немедленно приступает к действиям по их устранению.
• Мотивационная. Сотрудникам нужно внимание. Вспомним знаменитый в управлении Хоторнский эффект – производительность труда повышается от того, что к деятельности сотрудников проявлено внимание. Планерка один из лучших способов регулярно напоминать сотрудникам о том, что они важны и их работе уделяют достаточно внимания.

Случился у одного из сотрудников в отделе прорыв, взлет – хороший повод признать достижения и при необходимости поддержать соревновательный дух в отделе. А еще, помимо цифр, нужно видеть глаза своих сотрудников. Руководителю стоит внимательно посмотреть и услышать своих сотрудников.

Изменилось поведение сотрудника, пропал запал – повод для руководителя включить в план недели индивидуальную беседу.

• Обучающая. В этой функции планерка – незаменимый инструмент упрощения нелегкого управленческого труда руководителя.

Произошел в течение недели показательный для всех рабочий кейс – руководитель записывает его и на планерке делает общим достоянием. Таким образом, досадная необходимость повторять одно и то же разным людям много раз осталась в прошлом, и мы регулярно и осознанно «точим» свой рабочий инструмент.

• Организационная. Хорошей практикой является приглашение на планерки представителей смежных подразделений, особенно в моменты нововведений. Возможность наладить или скорректировать взаимодействие, снять конфликтность, обменяться опытом.
• Дисциплинирующая. У мотивации, как инструмента управления, есть один очень значимый недостаток: ее действие кратковременно. К самомотивации способны немногие, и именно люди с этой способностью чаще всего становятся руководителями.

Помочь мотивации сотрудников призвана дисциплина, регулярные ритуалы и правила, к которым в том числе относится планерка. Планерка – это событие. Сотрудники привыкают, что нужна будет не только отчетность в цифрах, но и готовность обосновать свои показатели.

К планерке готовят вопросы, сотрудники собирают и передают руководителю кейсы, которые стоит показать всему отделу по их мнению.

Словно семейный ужин по пятницам, планерка становится привычным дисциплинирующим действием по правилам, когда все должны отложить свои дела, обязательно присутствовать на рабочем месте, повернуться друг к другу лицом, наконец. Это особенно важно.

Как часто проводить планерки

Я считаю, что ежедневные планерки в подразделении подходят только для новичков, которым нужен наставнический стиль управления и поддержка на каждом шагу. Для устоявшегося коллектива планерки должны быть еженедельными.

Главное, чтобы проводились они в один и тот же день, в одно и то же время, и примерно совпадали по продолжительности и порядку действий, что позволит сохранить дисциплинирующую функцию.

Пример возможного сценария планерки:

• Руководитель делает информационное сообщение, по итогам сотрудники могут задать уточняющие вопросы.
• Руководитель оглашает плановые показатели и задает сотрудникам вопросы по ним. При необходимости назначает индивидуальные встречи.
• Руководитель рассказывает о показательном кейсе недели или представляет приглашенного сотрудника.
• Руководитель уточняет, есть ли неотложные рабочие вопросы, важные для всего отдела и требующие обсуждения на планерке. Оценивает вопросы, принимает решение – что обсудить немедленно, что потребует отложенного решения.
• Руководитель рассказывает о планах на текущую неделю – значимых событиях, встречах и завершает планерку.

Временные затраты

Долго, тратим время – вот основная причина, по которой руководители отказываются от проведения планерок. Она приводит к полному отказу от этого инструмента, или все сводится к краткому монологу руководителя без обратной связи от подчиненных. Сохраняются лишь информационная, и немного дисциплинирующая функции.

Это на самом деле проблема: управлять «почеловечно» проще, чем работать с группой. Управление групповой динамикой – это искусство хорошего руководителя.

Его цель – коротко и четко провести планерку, и при этом получить обратную связь от сотрудников, которая поможет при необходимости скорректировать движение. Оптимальная продолжительность – до 20-45 минут. Именно это время с детства заложено в нас как период концентрации внимания.

Сила руководителя в том, что он устанавливает правила. Чтобы планерка не растягивалась, нужно заключить с сотрудниками «контракт на планерку». Например:

• Обсуждаем только общие вопросы, частные выносим для индивидуального решения.
• Говорим коротко и по делу.
• Не отвлекаемся на рабочие вопросы, телефоны переводим в режим вибрации.
• Заявляя проблему, предлагаем решение.
• Нерабочие вопросы обсуждаем в нерабочее время.

Набор правил может быть различным в зависимости от ситуации. Главное – руководитель управляет регламентом и сам не углубляется в проблемы. Цель планерки – выявить, а решение можно принимать позже, тщательно взвесив и изучив все детали в то время, когда отдел работает. Главное – показать сотрудникам, что заявленные проблемы решаются.

Иногда возникают ситуации, при которых планерка выходит за рамки отведенного времени, явно прослеживается накал в коллективе. Тогда нужно договориться о дополнительной встрече, часто в нерабочее время. Это и есть мастерство управленца – предотвращать накал ситуации, выявлять маркеры, показывающие негативные моменты в коллективе.

Конечно же, для внедрения инструмента «планерка» в отделе потребуется время. Иногда приходится провести не одно мероприятие, прежде чем инструмент станет по-настоящему действенным. Когда руководитель становится открытым для обратной связи, ему предстоит с удивлением услышать много невысказанного, что сотрудники давно хотели сказать, но случая не представилось.

А тут сам запросил! Предстоит продумать роли своих подчиненных и их использование в групповой динамике, работать с возражениями, аргументировать на высшем уровне. Многие руководители не проходят именно этот путь – становления, и уходят в индивидуальное управление, значительно более трудозатратое и менее эффективное, когда до успеха остается всего два шага.

Руководители, филигранно владеющие этим инструментом, применяют его в своих подразделениях с большим успехом, потому что смогли оценить его действенность.

Планерка – не пережиток прошлого и не формальность, а один из самых современных и действенных инструментов, помогающий в решении самой сложной в управлении задачи – выполнение целей подразделения. А ведь именно из этих целей складывается успех всей компании.

Оперативное совещание это

Оперативные совещания. Их еще называют планерками. Проводятся регулярно (ежедневно или еженедельно) с целью обмена информацией, обеспечения нормального взаимодействия между сотрудниками и подразделениями, контроля выполнения принятых ранее решений и планов. Состав участников относительно стабилен, повестка дня стандартная

Отчетные (итоговые) совещания. Корректнее называть их собраниями. Проводятся в начале каждого отчетного периода (раз в месяц/квартал/год) с целью подведения итогов работы, постановки новых задач и утверждения новых планов работы.

Совещания по развитию. Проводятся с целью выявления и разрешения назревших стратегических проблем (например, существенное снижение продаж через дилерский канал, не связанное с сезонностью), обсуждения возможных путей развития организации и других вопросов стратегического управления. Рекомендуется проводить их не реже двух раз в год

Проблемные совещания. Направлены на коллективное решение тактических проблем, поэтому организуются не регулярно, а по мере их возникновения. Технология проведения планерки идентична технологии проведения отчетного собрания и является относительно простой. В свою очередь, совещания по развитию проводятся по такому же алгоритму, что и проблемные.

Эта технология является значительно более сложной и требует незаурядного понимания психологических процессов, сопровождающих групповую работу и групповое принятие решений. Проведение совещаний именно этих двух типов дается руководителям сложнее всего и сопряжено с наибольшим количеством ошибок.

Возможно, кто-то будет разочарован, но в данной статье будет разбираться только технология проведения планерок (которую можно будет применить и к отчетным собраниям).

Зачем нужны оперативные совещания

Планерки эффективны на среднем уровне управления, например, как форма совещания в отделе, где все сотрудники выполняют однотипную работу (например, отдел продаж).

Отсутствие оперативных совещаний чревато распадом подразделения на отдельные группировки, которые со временем будут становиться все более обособленными, что непременно скажется на качестве внутренних коммуникаций, эффективности бизнес-процессов и лояльности персонала. Особенно актуальным это может быть для коммерческих отделов, где менеджеры большую часть времени проводят «в полях».

Другим неприятным последствием может стать снижение авторитета руководителя и потеря управляемости в целом. Это случается, когда сотрудники предоставлены сами себе и плохо представляют себе, чем занимаются их коллеги и руководитель.

На планерках обычно решаются задачи по контролю текущей ситуации в продажах, корректировке планов работы/задач, решению возникших проблем и информированию персонала по тем или иным вопросам.

У оперативных совещаний есть важный ресурс, обычно недооцениваемый — это мотивация персонала. Если они проводятся в начале дня, на них формируется настрой на работу, если в конце дня — на них ставится эмоциональная точка. Можете себе представить, что будет с мотивацией, если совещание проходит долго и нудно, или на нем устраивается очередной разнос.

Очень важна регулярность проведения оперативных совещаний. Важно не отменять и не переносить совещания. Это повышает дисциплину и значимость данных мероприятий. Сотрудники могут распланировать свой день плюс у них не будет возможности уклониться от планерки, мотивируя это, например, важными встречами.

Сотрудники должны знать, что совещание не отменяется ни при каких обстоятельствах. Если же руководитель ждет пока соберутся все, и лишь после этого начинает совещание, это очень быстро расхолаживает весь коллектив. Опозданий становится все больше и больше, никто не спешит, иногда доходит до того, что приходится обзванивать всех и персонально приглашать.

Проблема решается достаточно просто. Один раз нужно поставить персонал в известность, что теперь ждать никого не будут, и опоздание будет расцениваться как нарушение дисциплины. После этого необходимо жестко придерживаться заявленного принципа. Причем, важно, чтобы исключений не было ни для кого, даже если это ведущий сотрудник или он должен выступать первым.

После того, как сотрудники поймут, что ваши намерения тверды, опоздания постепенно прекратятся. В случае невозможности присутствовать на совещании по уважительной причине, участник информирует руководителя

У регулярно проводимых планерок есть еще одно достоинство — они стимулируют сотрудников на более интенсивную работу, ведь им нужно будет отчитаться о проделанной работе и вовремя выполнить все поручения руководителя. Соответственно, у них нет возможности отложить неприятную, неинтересную или трудную работу на потом.

Планерки в отделе продаж: организация и проведение

Планерка – это небольшое собрание менеджеров по продажам с руководителем. Она используется для постановки краткосрочных планов, для анализа текущей работы и просто для мотивации менеджеров.

Нужны ли планерки продавцам

Не стоит недооценивать роль планерок в организации работы отдела. Вот какие преимущества получают те компании, где РОП регулярно собирает подчиненных для обсуждения текущих вопросов:

• руководитель следит за работой сотрудников и своевременно корректирует ее. На собраниях он задает правильное направление, если сотрудник допускает ошибки в процессе выполнения своих обязанностей;
• проблемы решаются вовремя. Если у одного из менеджеров есть проблема, он может озвучить ее на собрании. Руководство решит ее еще до того, как с похожими сложностями столкнутся остальные продавцы;
• сотрудники ежедневно получают цели. Когда у продавца есть личные кратко- и долгосрочные цели, ему легче дается выполнение плана. Это положительно сказывается на доходах компании. К тому же и сам менеджер регулярно получает достойную оплату за свой труд. Значит, ценит работу в компании и не думает об увольнении;
• у всех работников есть возможность высказать свои идеи по улучшению процесса работы. Это мотивирует их на генерацию идей.

В целом любые планерки направлены на повышение осведомленности руководителя. Кроме своевременного решения технических проблем, он может сделать следующее:

• вносить коррективы в план продаж;
• анализировать результаты работы и искать причины, по которым менеджеры не выполняют планы;
• объединять сотрудников, подчеркивать их принадлежность к одному коллективу;
• мотивировать работников, хвалить тех, кто показал лучший результат;
• анонсировать маркетинговые проекты;
• планировать бюджет и составлять графики платежей.

Виды планерок

Важно не смешивать все собрания в одну кучу. Ведь у каждого может быть своя функция, от которой зависит состав участников, время проведения, программа и периодичность. Вот какие виды планерок можно включить в регламент отдела:

• еженедельное совещание для всего отдела;
• короткое утреннее собрание;
• обмен опытом.

Утреннее собрание

Короткая утренняя планерка – единственная разновидность, которая проводится ежедневно. На ней должны присутствовать все менеджеры по продажам и РОП.

Задача собрания заключается в обозначении планов на текущий день. Руководитель на основе отчета «План/Факт» дает менеджерам задания на день. Обычно в качестве заданий используется то, что может повысить продажи конкретного сотрудника и приблизить его к выполнению плана.

Также утренняя планерка – отличная возможность объявить работникам новости. Например, изменения регламента, информация о корпоративах, конкурсах. Менеджеры, в свою очередь, могут задать интересующие вопросы относительно процесса работы.

Утренние совещания желательно делать короткими, закладывать на них до 15 минут в самом начале дня, когда менеджеры еще не окунулись в работу. Чтобы не было соблазна продлить обсуждение, можно проводить собрания стоя. Однако эта рекомендация не касается удаленных работников.

Еженедельная планерка

Эта планерка может проводиться раз в неделю. В идеале нужно присутствовать на встрече очно. Но если отдел – удаленный и работники не имеют возможности приезжать в офис, можно адаптировать встречу под формат видеоконференции. Важно подключаться именно по видеосвязи.

Во-первых, это вынуждает присутствующих концентрироваться на том, что говорит руководитель. Во-вторых, на удаленке вдвойне важно создавать ситуации с личным контактом между работниками. Это укрепляет отношения в коллективе и превращает отдельных специалистов в единую команду.

В собрании участвуют все менеджеры по продажам и их руководитель. Программа планерки одинакова каждую неделю:

• руководитель напоминает работникам о месячном плане по продажам. Он показывает отчет по всем сотрудникам в формате «План/Факт», чтобы работники понимали, сколько еще им осталось сделать до конца отчетного периода. Таким образом проговариваются планы по каждой метрике;
• руководитель раздает задания. Вместе с менеджерами он обсуждает, что на этой неделе должен сделать каждый работник, чтобы успеть выполнить план. Задания будут индивидуальными, основанными на слабых сторонах в работе каждого продавца;
• РОП разбирает важные или интересные кейсы, которые случились в отделе на прошлой неделе. По каждому кейсу работники должны сделать выводы.

Важно после окончания планерки отправить по электронной почте документ с результатами обсуждения и личными заданиями. К заданиям руководитель должен прописать сроки выполнения.

Обмен опытом

Руководитель должен развивать своих подчиненных с помощью кейсов. 3–4 раза в месяц можно собираться на планерку для обсуждения интересных случаев и обмена опытом. Как и на еженедельной планерке, собирать нужно всех менеджеров и руководителя, также желательно присутствовать по видеосвязи или лично.

К собранию необходимо подготовиться:

• выделить 1–2 процесса, которые менеджер делает лучше других. Сильные стороны необходимо найти у каждого продавца;
• предложить кому-то из работников поделиться своим опытом с коллегами. Работник готовит небольшое выступление на 25–30 минут и вспомогательные материалы к нему – например, презентации, графики, примеры отчетности.

Во время планерки работник выступает со своим материалом. Сначала он рассказывает теорию, затем показывает свои кейсы, в конце отвечает на вопросы коллег.

Если все работники уже выступили с докладами, а руководителю пора проводить новый обмен опытом, можно дать продавцам предварительные задания:

• составить список полезной литературы по продажам, психологии потребителя, продукту, отрасли. Менеджеры могут выбрать себе по 1–2 книги, прочитать и к нужному дню подготовить обзор или рецензию на литературу;
• составить список возражений и предложить менеджерам подготовить определенное количество отработок для каждого из них. На планерке продавцы сыграют в деловые игры и потренируются в отработке.

Используя такие планерки, можно повысить квалификацию работников, научить их выступать перед публикой. В конечном итоге это влияет на количество и качество продаж либо на порядок в документации, в отчетности.

Важно помнить, что такие планерки являются полезными, но не обязательными. Из-за этого не стоит проводить их в ущерб рабочему времени. Оптимально устраивать их вечером, так, чтобы часть собрания приходилась на конец рабочего дня, а вторая часть – на нерабочее время.

Регламент планерки

Чтобы собрание прошло успешно, необходимо заранее к нему подготовиться. В первую очередь, необходимо выбрать тему. Кроме трех вышеозначенных видов планерок, существуют еще внеплановые, для которых тема выбирается в зависимости от контекста событий. Чаще всего, экстренные собрания используют для таких целей:

• донести информацию до работников;
• выявить проблему и найти решение;
• распланировать какие-то действия, назначить ответственных за их выполнение;
• провести обучение.

Кроме выбора темы, формирования отчетности, важно продумать регламент, то есть порядок встречи и ее расписание. Вот пример, как можно провести стандартное собрание:

1. Приветствие. Короткое приветствие взбодрит подчиненных и даст им время настроиться на обсуждение.
2. Анализ прошлых результатов. В зависимости от того, какая планерка проводится – ежедневная или еженедельная, анализируются результаты прошлой недели или вчерашнего дня. Необходимо отметить лучших работников и попросить их рассказать, как им удалось добиться хороших результатов. Это полезный прием, который покажет сотрудникам, насколько они значимы в коллективе.
3. Постановка планов. После обсуждения прошлых результатов необходимо озвучить цели на ближайший период. Краткосрочный план зависит от того, каков был план на месяц или квартал и сколько уже выполнено.
4. Обозначение действий. Важно сказать, какие именно действия должен выполнить коллектив и отдельно взятые сотрудники, чтобы краткосрочный план был выполнен.
5. Мотивация. В конце необходимо мотивировать работников и настроить их на позитивный лад.

Также в планерку можно включить небольшой блок-обсуждение нерабочих вопросов. Он необходим для формирования дружеской атмосферы, особенно при дистанционной работе. Можно поздравить работника с Днем рождения, другими праздниками. Также в рамках планерки можно обсудить корпоративы.

После завершения собрания можно собрать подписи с присутствующих для подтверждения того, что они прослушали информацию от РОПа. Это необходимо для того, чтобы в будущем избежать конфликтов.

Например, на планерке были распределены обязанности между работниками в рамках корпоративного конкурса. Но один из подчиненных не выполнил свою часть работы и утверждает, что не знал о задании. В таком случае РОП мог бы предъявить подпись этого работника.

Подписи собираются на распечатанном регламенте, в котором обозначены тезисы с текущей планерки. В документе обязательно отмечаются присутствующие, прописываются планы, задания, сроки выполнения и ответственные лица. Документ в электронном виде можно отправить на почту сотрудников, чтобы при необходимости они еще раз ознакомились с информацией.

Почему собрание не дает эффекта

Если РОП регулярно собирает продавцов для обсуждения результатов и планов, но качество их работы не улучшается, значит, проблема кроется в организации планерки. Есть четыре причины, в которых может быть дело:

• работник не понимает, зачем вообще нужны такие встречи. Он идет на собрание просто потому что «так надо». Важно, чтобы у каждого собрания была конкретная цель;
• нет четкой структуры совещания, из-за чего оно превращается в дружескую болтовню;
• повестка дня определена неточно, и РОП уходит от темы;
• ведутся протоколы собрания, которые не несут ценности. Работники изучают протокол, но не понимают, что именно из него надо вынести.

Проведение планерок – это такой же навык, как и любые другие. Руководителю важно знать правила собраний и стараться применять их в работе. Тогда регулярные встречи станут продуктивными. Работники научатся организовывать свою работу самостоятельно, станут более дисциплинированными и ответственными.